干货最全解读,医院如何优化流程管理

来源：本站原创
时间：2021-12-12 12:09:19

流程管理，一直是我国企业的一大管理诟病。医院医院管理流程制度贯彻执行下去，医院为什么就不能。医院管理，之前看过一则新闻，国外医生到国内给患者进行手术，但是主治医生看到我国的医护人员没有按照标准的流程进行术前准备，一直等到医护人员做规范了才开始手术。

随着病人角色意识与自主性的上升，医疗保险制度和医院经营管理造成巨大挑战，医院进行流程改造的原动力，医院流程能減少医疗服务成本，提高医疗质量，防范医疗纠纷，保障病人安全。

流程管理

流程(BusinessProcess)：最早追溯自「企业流程」，是企业为了达成某个特定目标，预先定义一连串的处理规则和活动项目，并通过企业组织内部或外部的成员加以执行或进行资料传递，以便达成原订目标的过程。

流程管理(BPM)：系以顾客需求为开始来组合影响需求的工作活动，并应用PDCA的循环，循序渐进的改善工作，使管理系统以更有效方式，满足顾客所需要。

流程管理构成要素

活动：藉由完成企业事先定义好的流程，来达到企业目标的过程。

成员：为活动当中的参与者，依照事先定义的规范，在适当时机介入活动中，可能是组织内部的成员或是外部的支持者。

工具：活动进行时，除了工作流程系统之外，可能牵涉到其他的系统、程序或机器。

资料：为活动进行时所传递的一切档、图形、资料记录或其他任何辅助信息，组织成员可能会通过工具来撷取这些资料，以便作为执行活动时的参考。

流程管理—持续改善的核心

所有作业就是个流程(process)，任何工作可视为由输入(input)转换成输出(output)。每一项流程是可改善的。

每一位员工是个流程管理者(processmanager)：员工除了做自己的工作外，还要能够决定要如何做。

（1）所有权(Ownership)：

满足顾客需求

流程的控制及维持

流程的改善

图：流程拥有者与流程关系者间的关系

每一类别有其不同所关切的事，对流程绩效的认定亦有差异，并以不同的方式得益于流程绩效。此外，所关切的事、成功准则以及期望的利益，将因组织本质的不同(如公共部门或私人部门)与流程目的之不同而呈现多样化。

（2）需求(Requirement):

（3）衡量(Measurement)：

（4）改善行动(CorrectiveAction)：

流程构建的正确观念

流程的层次分类

主流程﹙MainProcess﹚

供应者提供输入，经过一系列相关作业，增加其附加价值，产出其结果给顾客。

主流程通常是跨部门的流程。

次流程﹙SubPrpcess﹚

次流程是主流程的主要因素，每个次流程都具特定功能，通常以部门来区隔

作业﹙Activities﹚

作业是组织次流程的主要因素，通常是职位或最小单位的描述

活动﹙Tasks﹚

构成作业的最小单元，活动即工作中一种特定指示

图：流程的架构图

（1）将跨各功能部门的各个作业整合为一

原则：通才(Generalist)而非专才(Specialist)

（2）原则:以平行(Parallel)代替顺序(Serial)

（3）原则:超越组织界限,整合顾客及供货商

流程管理的架构图

流程管理的步骤

1、分析对象：内部顾客、外部顾客

2、分析内容：满意度、医疗质量、服务质量、等待时间等

3、分析方法：

（1）流程图

图：流程图的绘制

（2）问卷

应以多问项(multi-item)进行构念测量

专家判断问项内容

可以『1.不符合此构念，2.有点符合此构念，3.相当符合此构念』之尺度测量

专家应至少三人以上

选（3）未达50％以上之问项可考虑删除

专家也顺便判断问项测量内容是否重复

测量问项题项的多寡：每个构念至少三题问项以上，但最好不要过多（超过12题）

好的问项

避免过长的问项

阅读的困难度

语意与文法

避免多重否定与双重含意

避免模糊不明的代名词

肯定语气或否定语气

避免填答者有熟习的偏误，记得须将反向题记分倒排

问项结构类型

问题类型

内容

优点

缺点

开放式

问题

不在问卷内提供可能的答案，由受访者依照自己的意思、用自己的字眼回答

受访者可自由回答较不易被影响；

可搜集到研究者忽略的答案；

增加受访者兴趣。

资料整理不易；

统计分析困难；

受访问员偏见影响。

封闭式

问题

访问者提供一组答案供受访者选择

资料整理方便；

易进行统计分析；

不会发生访问员解释偏差；

节省调查时间。

研究者所列答案可能不完整；

答案的排列顺序可能影响选择；

有些答案可能受访者未曾考虑。

（3）统计分析

　回归分析

（4）查检表

（5）鱼骨图

查检表与鱼骨图后面有专门介绍，此处不加赘述。

（二）制定临床路径

阶段

阶段任务

发展内容

一

建立各专科流程，并找出临床结果指标

(1)阅读病历，找出现行照护蓝图

(2)定出可反应照护结果的出院指标

(3)阅读相关文献以支持所设计之专科流程

(4)考虑此标准之实际可行性

二

整合路径单张与病历记录

决定是否以路径单取代部份病历记录，以免重复书写，并简化病历

三

统合各专科流程与指针于路径中

医护管理员会同其他专科同仁共同讨论路径内容

四

发展路径记录格式及变异单内容

参照标准格式设计路径记录单及变异单

五

临床路径单试用

向相关同仁说明倡导进行临床试用

六

修改并确立格式

汇整及分析试用数据并修正

确认路径单及变异单内容

（三）标准化

在科室现况基础上，将材料、设备、工作、服务等之说明、作业方法、业务手续

依据科学技术和实践经验

依据标准方式(规格、标准、规定)

用书面表示(SOP、办法、程序书)

有组织性的运用(贯彻标准为主要内容)

最终达到经营管理目的

标准化的特征：

标准需要不断修改，标准化是没有止境的

是制定、贯彻、修订标准不断循环的过程

标准的制定、贯彻、修订是标准化活动的核心

标准化的建立、实施与检讨：

医院服务流程管理案例

——家庭暴力个案就医过程再造

（一）背景介绍

01年至02年间陆续接获社会局通知

家暴者在后续追踪时反应在该院就医过程中受二次伤害。

提出立即改进的要求。

家庭暴力防治法中明定

家暴就医者的权利

医疗机构的义务与必须处理事项

（二）现况分析

图：门诊病患就诊等候空间平面图

图：家暴个案流程缺失之鱼骨图分析

（三）家暴流程改造之目的与目标

目的

增加病患满意度

目标值80%

原先为55%

目标

保护家暴者在就医过程中不再受二次伤害

加强医护人员对家暴处理的必备观念

设立完善的因应制度

改善不佳的环境

（四）进度表（甘特图）

（五）实证检验

（1）医疗人员的处理观念提升

（2）病人满意度上升

活动内容

适合人群

书记、院长、副院长、运营部、客服部、质管部、院办、人资部、护理部、医教科、各科室负责人，医院流程的改善与再造必须要有书记、院长支持，因此，强烈建议书记、院长参加。

课程背景

·医院流程是为患者而设计？还是为工作人员而设计的？·医院的流程，医院看病像“迷途的羔羊”？·而这些情况未被管理者重视，或者熟视无睹？·管理者已经习以为常，无人过问？医疗服务已经不是个体或者单项的医疗技术活动，而是一个协作的，自成独立系统的工作整体。医院管理重视医疗管理，往往忽视服务管理及流程管理等，进入市场经济时代，医疗市场的激烈竞争，消费者意识抬头，医院必须重视服务管理及流程管理，提升软实力，尤其是人性化的服务流程，即整合现有的资源，通过合理地组织医疗服务力量，做好协调与控制，提高医疗服务的效果，不断地增加患者的满意程度。从医疗业务流程方面来说，更合理的运营流程也意味着更安全的医疗服务，更低的医疗风险。进行合理的流程管控能够在很大程度上避免不必要的人力、物力、财力的浪费，提升资源的利用率，医院效益。因此，从医院运营的层面来说，进行流程的改善和再造也应该提上日程。本次课程，由来自台湾的实战辅导专家赵钧老师，将结合30医院的一线医院辅导的经验，课程内容符合国际医疗评审认证、医院评审标准，以及大量实战案例，通过轻松灵活的授课形式，将抽象的理论现场转化为能够快速落地转化的实战知识，为学员介绍医疗业务流程、服务病人流程、内部后勤管理流程、手术室流程等流程的改善与再造实战方法。

课程特色

灵活的授课模式

专家现场指导，学员活学活用，并对学员学习效果进行验证。

真实的案例剖析

案例分析，实战模拟，小组讨论，理论与实际互相结合。

严谨的落地实施

从医院实际需求出发，医院现状，医院管理工作中。

课程收费

备注：1、我们将安排课程期间每位学员的午餐；2、外地学员住宿可协助安排，课程期间的住宿及交通费用自理。提供代订酒店服务：（房费与住宿发票请直接与酒店柜台交付，本单位只做代订服务）

课程时间

年9月21日（星期六）-9月22日（星期日）

课程地点