医管干货丨台湾长庚专科经营助理经验分享

来源：本站原创
时间：2021-12-11 15:16:34

本次分享嘉宾是医管通金牌讲师巫坤豪老师，他自年从台湾长庚医务管理研究所毕医院担任专科经营助理一职，直到年4月来到了上海，从事医务管理工作至今。本文主要医院担任专科经营助理医师的经验分享。

医院经营管理的主要业务范畴主要有以下4项：一收入的开拓；二成本的管控；三效率的提升；四品质的确保。

为什么需要专科经营助理？

医院的院长或是总经理，相信您会有很多的职能部门，业务部门与临床部门的同仁，一起把这些目标完成。但是如果您是科主任，院长或是总经理给你下这么多的指标与任务，您可以在繁忙的临床业务中完成这么多的事情吗？医院中一个科室的管理复杂度不见得会医院的负责人还要轻松多少，因为科室主任还要负担，学科发展、人才培养，业务经营与品质提升等等任务。当一个科室主任，除了要忙这么多的临床业务外，还要处理其他复杂的行政管理事务，相信很多医师都不愿意当科主任的。

也许在大家目前的工作环境中，会发现有些临床医师并不是很想胜任科主任这份工作的，但却被安排在这个位置上。医院管理运营中，往往在这些科室推展上常常会遇到阻碍，或是工作沟通上有矛盾的产生。医院这样庞医院，他的业务管理可以发挥的这么好，科室发展可以运行的这么顺畅，其实有很多的原因，其中专科经营助理的出现与他扮演的角色是非常重要的原因之一。

医院运营管理中的角色

大家都知道，医院临床医护人员的管理复杂性，相对于其他产业更为困难。所以在日常工作中，医院政策的推动与反馈总是非常的困难，因为专科经营助理平常的工作就是接近临床科室，了解临床医护人员他们的需求与想法，当医护人员有任何的想法与建议，他们可以透过专科经营助理，借由行政流程及时的反映给院方，充分进行沟通与交流，可以避免有过不同的困境。

所医院管理者分身，扮演管理阶层与临床专科之间的中间人的角色。另外由于科主任临床业务比较繁重，加上并非所有医院经营管理上的训练。所以专科经营助理在一定程度也是辅助科主任成为科内经营的好帮手，让科主任回归医疗专业，因此他的角色就必须表现得更为专业。

医院的专科经营助理需要哪些特质呢？

医院初期，因为当时台湾还没有这么多的医务管理学习的学生和经验，台塑将企医院，他向台塑相关企业借调了很多行政管理人员，医院内协助科室管理，从事流程管理与绩效管理。医院专科经营助理的雏形。

后期随着台湾医务管理学系的发展日益普及，医院就开始招募医务管理，财务与企业管理其他专科毕业的学生，担任专科经营助理一职，他们必须熟悉电脑操作，清除院内规章制度，数字观念强与逻辑清晰等特质。另外的让这些非医院的临床运作，医院往往会要求这些专科经营助理，日常工作中必须是走动式学习，以增加临床知识及现场管理的经验。

医院管理工具

分享4个案例，告诉大家有关专科经营助理在日常工作医院管理工具与用数字说话，医院医院管理。本次要介绍的案例分别是一经营报表分析，二单项成本分析，三设备投资效益分析，四临床路径分析。

第一个要说的是报表分析，医院科室管理的基础与重要手段，科学的报表分析可以有效的反映出科室的经营状况与问题，为科室的管理工作提供决策支持。一般科室的经营指标有二，一进行报表分析，二质量监控指标，常见的经营报表指标有病患初诊复诊情况与科室每天经营业绩就诊人数等等。质量监控指标有各项管控指标与顾客满意度调查等。

跟大家介绍两个常用的报表分析工具，第一个是趋势分析法，这个方法主要是利用时间轴来进行数字分析，有两个名词要先跟大家解释一下，第一个是环比指的是本期的统计数据与上期做比较，例如年7月份比年6月份三数增加23%。我们分析原因可能医院市场部推出了几个促销活动，促使7月份的顾客参减数较6月份成长，这个数据可以作为市场推动成效的评核指标。

第二个是同比指的是统计数据与历史同时期进行比较。例如年11月份于年11月份，生产数增加20%，我们分析原因可能原因是在传统的生产旺季，因为国家推出二胎政策，使得今年11月份的生产数较去年同期增长。

第二个报表分析工具是结构分析法，这个方法主要是利用指标的结构来进行数字分析。医院科室的清理服务指标报表中，就针对门诊、住院、交互、病房与手术4个部分进行收入结构上的分析，进一步帮助科主任了解科室是属于以门诊还是以住院为主的科室，作为未来资源投入的依据之一，每次门诊的病患人数平均住院日的数据，合理配置护理人员的资源。

报表的各项指标，也可以用环比与同比的分析方法，通过这些数据的分析以及相关的原因解释与改善建议，都是专科经营助理，日常协助科主任内部管理，医院领导商讨科室资源投入的重要参考依据。

接下来要分享的是设备投资效益分析，主要要跟大家分享如何解决两个问题。第一个问题，医院要如何科学性评估科室请示请购新设备，是否具有效益。第二个问题是如何追踪科室请购设备后的效益，是否与当初预估的是一样，借以发挥钱花在刀口上与物尽其用的两个作用上。

Q：某医院B超市预购买超音波设备一台，投资金额为万台币，预计每月资金业务收入为18万台币。请问多少年可以回收？是今年两年还是三年？

医院上课时，问台下的科主任与院领导这个问题是有些临床的科主任会回复老师说，医院都不用去管这个问题，因为医院买设备盖房子都是政府在出钱，我们不需要去评估，如果是用研究课题申请下来的设备，当这个课题结束时，这个医院的，为什么要算？

老师每次听到这个回复时，内心真心医院领导，可以不用担心预算怎么花，医院担任专科经营助理是新购设备若超过10万块台币以上，也就是相当于2万块人民币的设备是都要进行效益评估，让院方领导决策是否要购买，以免发生买入不用的状况。

有时比较清楚成本计算的财务科科长则会回答老师说，这个设备预计一年半就可以回收了。老师会问说怎么算的？他回答说就是设备万除以每个月收入18万元，等于21个月，再除以12个月就可以得到1.7年，也就是一年半左右就可以回收。虽然这样的直线计算新购设备的投资效益方法相对是很简单，但这个方法还缺了很多间接成本和其他成本的分摊方法，回收年限被低估的。

现在开始要跟大家介绍，医院做专科经营助理新购设备的投资效益分析要如何操作，还是以刚才的举例进行说明。

套上面的公式计算出来的结果就是投资金额万，除以税后净利32,元，加上折旧费用39,元。计算出来预估回收年限的结果就是52.5个月，也就是约4年4个月，远高于上一张直线算法一年半的结果。

这些计算公式大家不用刻意的去给它通过范例计算，老师要传达给大家一个理念，那就是用数字说话，进而引导大家可以科学化的管理科室。医院在10多年前就已经把资本到表转换成电子化，所以非常的方便，也不需要刻意的去背那些公司。

刚才已经教会大家如何进行新购设备的投资效益分析，可以解决刚才说的第一个问题，如何科学性评估设备，购入是否具有效益。现在我们来解决第二个问题，如何追踪请购后的设备效益是否跟当初预估的是一样？

在医院科室做购买一台新设备，系统会自动记录哪个科室核实你花了多少钱买的设备，每半年会自动跳出的一张追踪表，交由专科经营助理进行评估，是否新购设备购买后的半年效益，是否与当初购买设备时预估的是一样，如果是一样表示物尽其用，写份报告交给院方领导就可以进行提案，若评估后的结果与当初预估的数据差很多，必须将此报告提供给科主任进行检讨。

首先要写份报告跟院方领导说明，会和实际的业绩当初预估的差这么多。第二个就要马上提出改善方案，以充分发挥这台设备的效益。作此报告经过院方领导认可后，可暂时提案，半年后继续再追踪，科室只要持续的提出改善方案，直到设备充分发挥它的效益。

因此，很多医院的医师都会想清楚之后再提出新设备的情况。若真的请购进来后，也都会认真好好的善用这台设备，你发挥它最大的效益。

接下来要分享的是单项成本分析，这个案例主要要跟大家分享如何解决两个问题。第一个问题，如何针对医疗服务制定科学性的价格？你第二个问题是在市场营销上怎样的折扣数占医疗服务依旧有利润。

一开始我们先针对医疗服务做个了解，医疗服务它是个服务性产业，它具备两种特质，第一个它属于知识性工作，跟其他我们看得到的产品不一样，它是无形的，看不到也摸不到，但可以体验得到。第二个是它无法量产存货，不能说开到一半，等下次再开，或是输血输到一半，下次再说。这两种特质截然不同于其他产品，但也不代表我们无法针对这些医疗服务给予科学性的定价。

医院的健检科套餐作为单项成本分析的范例，他们的健检套餐共有5个，根据哪个套餐的项目多个制定价格，价格由最高到最低，分别是女性尊爵套餐元，男性尊爵套餐元，商务套餐元，基础套餐元，与门诊套餐元。

在做单向成本分析之前，我们首先要将成本给分裂，包含执行医疗业务的所有人、地、事、时、物、成本与其他成本。其中人指的是用人成本，包含提供医疗服务的所有人员的成本，比如医师、护理、前台、客服等等。地指的是空间租金成本，事指的是相关检验检查成本，时指的是财务的机会成本，物指的是设备成本，包含各项超音波与心电图设备等等。其他的成本就包含行政后勤的作业管理费用以及相关税费等。

接下来通过收集这些成本资料之后，可以自动计算出来男性尊爵套餐，做定价为元，它的税后利润为7%。接着按照原本的计算模式收集其他4个套餐的成本数据，我们分别可以得到这5个套餐的利润率，分别是女性尊爵套餐为10%，男性尊爵套餐为7%，商务套餐为15%，基础套餐为4%，门诊套餐为2%，利润的高低与定价高低并没有直接的关系，必须要精算出各项成本之后，才能计算出它们的利润。

现在我们要如何根据上面计算后的结论实际运用在市场推广的？如果我们的顾客没有特别的要求选择哪个套餐时，我们的销售或前台人员可以依照套餐的利润高低介绍给顾客，因此我们可以优先推荐商务套餐与尊爵套餐给顾客。另外如果我们的市场部人员需要将这些套餐在某些节日进行打折促销，或是提供给其他平台进行销售。我们也必须知道这些套餐的折扣底线是多少，这些资料都可以提供给院方领导进行决策参考之用。

最后一个要分享的案例是临床路径，因为今天的主题是专科经营助理实务分享，所以不会特别将临床路径说得太细，只会稍微跟大家介绍一下什么是临床路径与专科经营助理在这个领域所扮演的角色？

临床路径医院管理工具是一样，一开始都是来自于一般企业管理中发展出来的，它的来源是在20世纪50年代工业中，当时的目的是在用最少的时间与资源来完成整个工程，以取得最佳的经济效益。

医院管理是在70年代开始，因为当时美国医疗费用急剧的上涨，到了80年代末，美国政府为了抑制医疗费用不断上涨的趋势，提高卫生资源的有效利用率，以法律的形式，从年开始实施的DRGs付费机制，对疾病的费用进行控制发挥很大的作用。其中DRG所引用的参考值标有性别、年龄、诊断、手术、合并症、并发症、出院情况。按DRG这个方法为考虑，疾病的病情严重程度与病人的医疗差异性，医院顾虑危重病人的费用会超标，进而影响危重病人的收治。因此当时并医院医师的支持，推动的不顺利。在年波士顿医院考虑疾病的病情严重程度与病人的医疗差异性并进行以下两项改制。一按预定的医疗护理计划整治病症，目的是为了缩短住院急住院床日数，节约费用就可以达到预期治疗效果，而这种模式就被称为临床路径。

传统的医疗模式是每一位医师都会依照各自的路径来进行临床工作，对同样的疾病，用不同的医师可能会有不同的结果。如要求医疗质量，只有事后通过医疗质量关于委员会的评估，这是一种同行评估，结果往往都是漫无标准，谁都不服谁，这样的质量可能有所改进。可是如果可以事先经过大家参与，经过协调并统一意见，制定出一个标准路径，要求大家尽量安全标准路径来开展医疗工作，这样就都产生的一个结果。有医疗持续改进委员会，依照路径来进行监督、检查，并记录执行中所产生的变异。由于标准统一有据可循，同时结果的改进也可以量化，并对比与考评，这样就可以达到医疗质量的持续改善，医疗资源的有效利用与顾客满意度提高的三种状况。

接下来要讲到临床路径的理念与方法，临床路径的理念与品管圈相同，都是利用PDCA的理念，针对临床路径本身与标准两方面的持续改进，不断通过计划实施检查与反馈的循环过程来达到目标和他采用的方法，是针对大量的数据进行分析，并提供事实依据，作为制定临床路径标准的参考。

这部分就是之前一直在提的，用数字说话科学化管理。但为了要提高管理效率，医院信息系统与病种数据库，运用各种统计方法和工具来建立各项指标进行另外回顾性分析，最后临床人员会采用循证分析的方法，针对文本制定或实施中需要群正分析的具体临床问题，全面高效的检索所有相关证据，严格评价检索证据的质量，根据经验临床证据和病人的希望做出最佳临床决策，并针对临床实践进行追踪与后期效果的评价。

台湾采用临床路径是年由林口医院泌尿外科张教授所导入，首先导入的项目为尿道前列腺切除手术，当初是有一群医师，专科护理师与管理中心的人员共同完成各项数据的收集，流程的设计，成本的分析与不断的流程改进，进而获得病患满意度提高，平均住院天数及医疗费用减少的成果。

其中专科经营助理所扮演的角色包含前期的筹备与协助科主任组建临床路径领导小组，然后协助科主任跟院方领导提出相关资源的投入，如请护理人员进行病患大量资料信息的收集，与请信息部门进行资讯系统的建立。

在进行数据分析后，小组讨论以完善相关的标准，如流程图建立进程监控指标与评估指标，便于分析等等，最后随时监控这些指标，进行病案回顾性分析，给予并推动小组参考。

最后，给大家一个思考性的问题，不管是已经引进或者是想要引进专医院，医院引进岗位是想要找位没有经营专业的专科助理，还是要找位有经营专业的专科经理，这两类医院是否愿意投入资源进行人才长期的培训，以发挥他的所长。